Les bullshit jobs sont des emplois que leurs titulaires peinent à relier à une utilité réelle, malgré un salaire, des missions et parfois un statut valorisant. Popularisée par l’anthropologue David Graeber, l’expression ne vise pas les métiers pénibles ou peu rémunérés : elle interroge plutôt les postes dont le travail paraît vide de sens à ceux qui l’accomplissent. Pour nous repérer, il faut distinguer un emploi simplement routinier d’un poste dont l’activité n’apporte, selon la personne qui l’occupe, aucune valeur concrète.
Le malaise se manifeste souvent dans des bureaux où les réunions s’enchaînent, où les tableaux de suivi restent sans lecteur et où la bureaucratie prend le pas sur le service rendu. Pour comprendre ce phénomène sans juger trop vite les personnes, nous pouvons examiner :
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- Ce qui caractérise un emploi inutile, et ce qui le différencie d’un métier difficile ou répétitif.
- Les cinq catégories décrites par Graeber, des postes de représentation aux superviseurs qui créent des tâches.
- Les raisons de leur apparition et leurs effets sur la motivation, la santé et la quête de sens.
- Les pistes concrètes pour évaluer votre situation et agir sans prendre de décision précipitée.
Suivons le parcours de Claire, cadre fictive dans une entreprise de services. Elle prépare chaque semaine un rapport de 30 pages que personne ne commente : son cas nous aidera à faire la différence entre l’impression de ne servir à rien et une analyse plus précise de l’utilité d’un poste.
Que signifie vraiment l’expression « bullshit job » ?
Dans son essai de 2013, puis dans son livre publié en 2018, David Graeber décrit des emplois que leurs occupants considèrent comme si peu utiles qu’ils ont du mal à justifier leur existence. Le critère central est donc le ressenti du salarié face à la valeur de son propre travail, et non une classification officielle des métiers.
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Cette distinction évite un contresens fréquent : un travail pénible, répétitif ou mal payé peut être indispensable. Les soins, le nettoyage, la collecte des déchets ou la caisse répondent à des besoins identifiables, même si ces professions sont parfois insuffisamment reconnues. À l’inverse, un poste confortable peut susciter une forte aliénation professionnelle si ses tâches semblent n’avoir aucun effet utile.
Claire, par exemple, ne conclut pas que son poste ne sert à rien simplement parce qu’elle produit des tableaux. Elle cherche d’abord à savoir qui les consulte, quelles décisions ils éclairent et ce qui se passerait s’ils n’étaient plus réalisés. L’impression d’inutilité mérite d’être examinée, pas transformée immédiatement en verdict.
Pour approfondir la distinction entre utilité affichée et contribution réelle, nous pouvons consulter cette analyse des emplois dont l’utilité est mise en question.
Les cinq types de bullshit jobs selon David Graeber
Graeber distingue cinq grandes catégories. Elles décrivent des fonctions différentes, mais peuvent se chevaucher : dans une même organisation, un poste peut à la fois produire des rapports inutilisés et réparer des dysfonctionnements récurrents.
| Catégorie | Fonction apparente | Exemple concret |
| Figurants, ou « flunkies » | Afficher le rang ou l’importance d’un supérieur | Un poste d’assistance sans responsabilités ni tâches régulières clairement définies. |
| Bras armés, ou « goons » | Défendre une position concurrentielle ou influencer autrui | Des campagnes de démarchage agressif conçues pour reproduire la stratégie des concurrents. |
| Pansements, ou « duct tapers » | Corriger à répétition les défauts d’un système | Une personne qui ressaisit chaque semaine des données mal transmises par un logiciel défaillant. |
| Cocheurs de cases, ou « box tickers » | Montrer qu’une procédure ou une tâche a été accomplie | Un rapport mensuel produit pour satisfaire une exigence, sans lecteur ni décision associée. |
| Superviseurs, ou « taskmasters » | Distribuer ou contrôler le travail, parfois sans nécessité réelle | Un responsable qui impose trois validations successives à une tâche simple. |
Prenons un exemple chiffré, à titre d’illustration : Claire consacre 4 heures à compiler un rapport, puis son équipe passe 30 minutes à le parcourir sans décision à la clé. Si cette situation se répète chaque semaine, le problème n’est pas seulement le temps consacré ; c’est l’absence de lien entre la production du document et son usage. Une tâche n’est pas automatiquement inutile parce qu’elle est administrative : son destinataire et son effet doivent pouvoir être nommés.
Ces catégories aident à poser de meilleures questions : le poste produit-il un service, répare-t-il une défaillance, répond-il à une obligation réelle ou entretient-il surtout l’apparence d’une activité ?
Pourquoi les emplois inutiles se développent-ils ?
Il n’existe pas une seule cause. La croissance des activités de services, la multiplication des niveaux hiérarchiques et la complexité des grandes organisations peuvent créer des fonctions de coordination, de contrôle ou de reporting. Certaines sont nécessaires ; d’autres persistent même lorsque leur utilité devient difficile à démontrer.
La valorisation des études longues et des carrières de bureau joue aussi un rôle dans la perception du travail. Les métiers manuels, les soins et l’artisanat peuvent être moins visibles ou moins reconnus, alors que des postes administratifs semblent offrir davantage de prestige. Ce décalage ne prouve pas que le secteur tertiaire serait inutile : il montre plutôt que la valeur sociale d’un métier et son prestige ne coïncident pas toujours.
Dans une entreprise fictive, une équipe de 12 personnes pourrait envoyer chaque vendredi un tableau de bord à cinq responsables. Si aucun de ces destinataires ne s’en sert pour ajuster une décision, l’organisation peut tester une pause de quatre semaines, désigner un responsable de la décision attendue et comparer le résultat. Cette expérience permet de distinguer une exigence utile d’une habitude héritée.
Les fonctions de contrôle ne sont pas toutes superflues : la conformité, la sécurité et la comptabilité répondent à des obligations concrètes. La question pertinente est de savoir si le processus protège réellement des personnes ou des ressources, ou s’il s’est détaché de son objectif. Le nombre de formulaires ne mesure pas la productivité.
Quel impact le travail dénué de sens peut-il avoir ?
Un travail dénué de sens ne provoque pas nécessairement de la souffrance chez chaque personne qui l’exerce. Le risque augmente lorsque l’écart entre les tâches prescrites et l’utilité perçue dure, que les salariés ne peuvent pas en parler et qu’aucune marge de décision ne leur est laissée.
Cette contradiction peut alimenter le désengagement au travail : on accomplit le minimum demandé, sans croire que l’effort change quoi que ce soit. Elle peut aussi peser sur l’estime de soi, la concentration et la santé psychologique. La souffrance au travail ne vient donc pas toujours d’une charge excessive ; elle peut aussi naître d’une activité abondante dont le résultat paraît sans portée.
Imaginons que Claire assiste à trois réunions d’une heure par semaine, mais que les décisions soient prises ailleurs. Elle perd alors 3 heures chaque semaine dans un dispositif qui semble déconnecté de son rôle. Le chiffre ne suffit pas à établir un diagnostic, mais il donne un point de départ pour questionner la finalité des réunions et proposer un format plus court ou une décision clairement attendue.
Le management peut réduire ce malaise en expliquant les objectifs, en supprimant les tâches redondantes et en donnant aux équipes la possibilité de signaler les blocages. Quand les salariés comprennent à qui leur travail sert et peuvent constater ses effets, le sentiment d’utilité devient plus tangible.
La reconnaissance ne remplace pas une contribution réelle, mais elle aide à rendre visible un impact qui resterait autrement abstrait. L’enjeu est de relier les tâches quotidiennes aux personnes, aux décisions ou aux services qu’elles soutiennent.
Comment savoir si votre emploi ne sert réellement à rien ?
Un passage à vide, une période de réorganisation ou une mission répétitive ne suffisent pas à qualifier un poste de bullshit job. Nous pouvons commencer par observer les tâches pendant deux semaines et noter, pour chacune, le temps consacré, le destinataire, la décision ou le service associé, ainsi que les conséquences si elle n’est pas faite.
Voici une grille simple pour structurer cette observation :
- Qui utilise le résultat ? Identifiez une personne, une équipe, un client ou une obligation précise.
- Quel effet concret est attendu ? Il peut s’agir d’éviter une erreur, d’aider une décision ou de rendre un service.
- Que se passerait-il si la tâche s’arrêtait pendant un mois ? Une conséquence réelle indique souvent une utilité, même indirecte.
- La tâche corrige-t-elle un problème récurrent ? Si oui, cherchez aussi la cause qui pourrait être supprimée à la source.
- Existe-t-il une autre façon d’obtenir le même résultat ? Une simplification peut préserver la valeur tout en réduisant la charge.
Claire pourrait ainsi découvrir que son rapport est consulté par une équipe de conformité, mais que seules deux pages sont utiles. Le poste n’est alors pas nécessairement vide de sens : le format, la fréquence ou le circuit de validation peuvent être mal conçus. Évaluer l’utilité demande d’examiner les effets, pas seulement l’apparence des tâches.
Pour approfondir cette réflexion sur le rapport entre travail et utilité, nous pouvons aussi lire cet article consacré à la place de l’utilité dans les bullshit jobs.
Que faire face à un travail qui semble vide de sens ?
Nous pouvons agir par étapes, sans idéaliser un changement de carrière ni démissionner sur un coup de tête. Une première démarche consiste à demander à son responsable quel résultat la mission doit produire, qui s’en sert et comment sa réussite est évaluée. Une question précise ouvre souvent un échange plus utile qu’un jugement général sur l’organisation.
Si les tâches ont une utilité, mais sont mal organisées, proposez un essai limité : supprimer un doublon pendant un mois, raccourcir une réunion de 60 à 30 minutes ou remplacer un rapport de 30 pages par une synthèse de 2 pages. Comparez ensuite le temps économisé et les effets sur les décisions. Ces exemples sont des pistes d’expérimentation, pas des résultats garantis.
Si aucune contribution ne se dessine, vous pouvez explorer une mobilité interne, demander des missions plus proches des bénéficiaires ou préparer une transition progressive. Avant de partir, tenez compte de vos revenus, de vos responsabilités et des possibilités réelles sur le marché du travail. Un nouvel intitulé de poste ne garantit pas une meilleure quête de sens.
Nous pouvons enfin définir ce que signifie « être utile » pour nous : aider directement une personne, fabriquer un objet, transmettre un savoir, protéger un service public ou améliorer un processus. Une activité n’a pas besoin d’être spectaculaire pour avoir un impact réel ; encore faut-il pouvoir relier ses efforts à cet impact.
